99岁的日立公司显得佝偻龙钟。 2008财年(起至日为2008年4月1日—2009年3月31日)，按照美国会计准则，日立亏损了7873亿日元(约80.3亿美元)，创造了日本制造型企业历史上最大的亏损，这也是日立连续第三个财年亏损。
如何让其直起腰板，这是新上任的社长川村隆甫碰到的考验。
川村隆在今年4月的公开亮相中，曾深情回忆起这家老牌企业曾历经的苦难。“在过去一个世纪的商务运营中，管理团队曾在各种灾难中一往无前，包括创业时期工厂大火、关东大地震、战后的混乱以及其他一系列危机。”
也许，这位69岁的日立掌舵者，需要从历史中汲取力量。因为接下来对于2009年经营前景的预期，情况仍然堪忧——日立预计2009财年将发生2700亿日元的亏损，至2010财年才会实现盈利。
从前任庄山悦彦接过权杖后，川村隆已经推出了包括剥离汽车系统和消费业务等一系列举措。而到2010年，这家日本最大的综合电器企业日立将迎来它的百岁庆典。对于日立来说，这些举措能否使其“老树换新颜”？
羸弱的利基
日立高达80亿美元的亏损，与严峻的外部环境密切相关。尤其是日立的数字媒体/家电产品部门(digitalmedia&consumerproducts)，在2008财年亏损了1055亿日元，而由于全球汽车工业萎缩以及半导体产业萎靡不振，日立的电力产业系统(power&industrial systems)和高性能材料(high functional materials &components)部门业绩也大幅下滑，营业利润同比分别下降82%与80%。
另外，币值不断飙升的日元，也让其雪上加霜。2009年1月，日元对美元汇率一度达87.13比1，为1995年7月以来最高。这意味着在欧美市场买到日立产品的相对价格有较大上升，削弱日立产品在国际市场的竞争力。
事实上，日立的表现可能也并不像预期的那么糟糕，其核心业务盈利能力的“营业利润”指标仍然为正数，为1271.5亿日元(约合12.97亿美元)。造成账面巨额亏损的主要原因有两项，其一是高达4170亿日元的“其他减项”，包括半导体相关的附属公司亏损，业务重组支出、汇兑损失以及持有证券的账面减值；其二是由于划减大量递延税项资产，导致所得税支出增加了2330亿日元，高达5052亿日元。
因此，接受记者专访的日立执行役常务、中国总代表大野信行解释说，“其实就日立本身的商务这部分来说，也就是正常的买卖，其实是盈利的。我们出现赤字主要是现金会计上的问题，比如说税金、日元的升值、股票的跌幅。”
尽管如此，这并不能掩盖日立羸弱的利基。从2006财年至今，日立的财务表现一直就非常不理想，2006财年亏损328亿日元，2007财年亏损581.2亿日元，大野信行解释说，“2006年和2007年出现的赤字主要是因为日立在超薄电视这方面的扩大投资，这个投资的金额记到成本里了，成本一下子扩大了，所以出现了赤字。”
但是，如果选择“营业利润/总收入”指标来衡量日立核心业务的盈利能力，可以发现，从2005财年至今，日立该项指标就一直在1%-3%徘徊。而该项指标，GE在2006-2008财年，分别是15.4%、15.4%、10.5%。即便选择相似的业务部门，我们也能看到日立与对标企业的差距。如果选择GE的technologyinfrastructure(基础设施技术)部门和主攻电力工业的ABB公司为例，前者2008年收入是463.16亿美元，部门利润为81.52亿美元，后者2008年销售额为349.12亿美元，息税前利润为45.52亿美元，而日立电力产业系统即便在2007年这样的好年景，实现了35681亿日元的总销售，其营业利润仅为1384亿日元。
由于主营业务盈利能力薄弱，无怪乎一旦外部环境有什么风吹草动，或者某个业务部门发生巨亏，整个日立集团的财报就会不太好看。1998年亚洲金融危机，日立该财年巨亏3276亿日元；2001年9·11危机以及互联网泡沫破灭，日立该财年巨亏4838.4亿日元，加上此次金融危机，日立羸弱的盈利能力，致使其一遇天凉，必定伤风感冒。
当大野信行面对日立和GE财务指标的对比时，他的解释是，日立在市场策略选择上有所不同，“欧美企业是比较看重利润率，我们会更加注重未来的发展，去扩大市场份额，可能在注重市场份额的时候会损失一些利润率。”不过，他也承认，“做企业利润率太低了也是不行的，现在日立的利润率差不多能达到5%，估计三年之后差不多能达到百分之七八左右。”
但是，有一种评论认为，日立盈利能力差，是因为所参与竞争的业务非常分散，且多为成熟产业，企业在市场中的运作一般不容易获得附加值，很难找到产业链中最有增值潜力的环节。
庄山的“遗产”
事实上，在日立内部，曾经有人尝试改弦更张。
川村隆的前任庄山悦彦曾经致力于根除公司的传统理念——推崇多元化以及不惜以利润率为代价换取市场，推动业务转型。同时，作为一家90多岁高龄的制造企业，日立严格的等级制度限制了企业员工的积极性，妨碍了企业信息的沟通与创新变化，庄山悦彦曾经批评道，日立的“大企业病”不说到了晚期，也到了中期，必须和它斗。
自1999年庄山悦彦执掌权杖以后，启动了“i.e.HITACHI Plan”(i.e 是informationelectronics，即信息电子的简称)的中期经营计划，希望将日立转型为“最佳解决方案合作伙伴”(best solutionspartner)，希望融合日立的IT技术、经验以及关键的软件、硬件和高性能材料与零部件，在信息系统领域与基础设施领域提供全面的解决方案。
为此，仅1999年至2003年，日立综合采用了新建公司、合资、合并、重组等综合手段，进行了80多宗的交易，主要强化日立IT领域的优势。其中，最大的手笔来自2002年以20.5亿美元的代价收购IBM的硬盘存储业务，成立日立环球存储科技有限公司(HGST)。除数据存储外，日立的另一个新重心落在IT服务上。在软件为主体的解决方案方面，日立与微软公司建立合资公司，开发基于视窗2000的公司解决方案和咨询服务；与惠普公司合作开发数据存储管理共享软件；与电信设备领域的新锐Avaya公司合作开发CRM(客户关系管理)以及新一代通信解决方案。
从2003年开始，庄山悦彦又启动了“i.e.HITACHIPlan”二期，其核心目标就是采用FIV模式优化日立的资产组合。所谓FIV，全称是Future Inspiration Value(即未来驱动价值)，是一项根据对未来现金流量的预测、以资本成本为基础制定的经营指标。用公式表示为：
FIV=(税后营业收入+已付利息)-(投资×资本成本率)。
FIV作为一项重要考评体系，成为牵引日立产业重组的重要财务工具，旨在抑制固定资产的盲目扩张，更加注重资金的使用效率，同时更强调现金流的意义。简单地说，庄山悦彦希望日立的多元化有章可依。
庄山悦彦规定，一是被评估的业务在三年时间里在投资基准上必须实现FIV的黑字化(为正数)，即：投资的资本回报>资本成本；二是在五年内实现的累计FIV的黑字化(为正数)。各业务的资本成本计算是基于过去五年的经营成果、商业风险和其他相关因素等等。如果现有业务的FIV连续两年都是赤字，则将被要求提交重建计划。如果重建计划未获得通过，则该业务会被即时退出或被出售。如果得到批准，则可以再获得两年时间，如果还是未能实现FIV的黑字化，同样要被撤销或出售。
在FIV指挥棒的指引下，日立已经实施了数件重大的事业结构重组，包括集团内重组、不同业务与其他公司的联合协作、收购新的业务、出售一些非重点的业务等等。比如在2002年，日立在半导体上的营业赤字已达到了1300亿日元。用FIV指标来评估此项业务，投资的资本回报明显小于资本成本，完成黑字化的指标任务遥遥无期，这迫使庄山痛下决心将销售额曾高达1兆亿日元的半导体业务从集团中分离出去。
在2003年的年报中，日立管理层乐观地期待，至2005财年，公司整体能够达到至少5%的营业利润率，净资产收益率达到8%。
客观地说，即便在金融危机的环境下，当年庄山悦彦的重点培育的信息通信系统(information&telecommunicationsystems)表现还是最抢眼的。其2008财年的收入为25944亿日元，虽然同比下降了6%，但是营业利润达到了1766亿日元，增长了52%，营业利润率为6.8%，远超过日立平均水平。不过，这项可以位列波士顿矩阵(BCG Matrix)中的“明星”象限的产业并没能根本改观日立的财务业绩。
更何况，过去几年，日立对于“问题”与“瘦狗”类的业务处置似乎也有欠果断。比如，尽管剥离了半导体业务，但是该业务并没有选择出售或者关闭，而是与三菱电机合资成了半导体子公司瑞萨科技(RenesasTechnology)，瑞萨科技在2008财年亏损了2060亿日元，日立持股55%，承担了1133亿日元的损失。而日立的数字媒体/家电产品部门更是长达5年营运亏损。
而日立管理层的犹豫又受制于许多隐形的约束条件，其中包括终身雇佣的传统。庄山曾被《福布斯》的记者诘问过，如何处理剥离半导体业务的失业人员，他的唯一选项是再雇佣，“将他们培训6个月，然后转移到相似的信息部门。”他也曾在2003年回应过路透社关于资产处置的迟缓，“分析师们总是问我，为什么日立不把表现欠佳的业务扔掉，我的回答是，如果你把一些东西扔掉但是没人把他捡走，那将如何？只能带来更大的损失。”
川村的新挑战
大野信行任职中国区总代表后，曾与川村隆有过交谈，“川村社长强调，日立在今后的发展过程中要继续加强自己的核心竞争力，以此取得企业发展的优势。日立最核心的竞争力应该说是在社会基础设施和信息通信系统这两个方面。”
某种意义上，川村的新政，与庄山悦彦当初的措施一脉相承，比如，同样强调日立在信息系统领域与基础设施领域的核心优势，并强调IT技术的统合运用，提高附加值；剥离亏损严重的业务部门，减少损失。某种意义上，川村的新政，与庄山悦彦当初的措施一脉相承，比如，同样强调日立在信息系统领域与基础设施领域的核心优势，并强调IT技术的统合运用，提高附加值。大野信行补充说，“在交通、电力、建筑机械等方面，日立充分运用了IT技术，比如在火车售票方面，我们的技术已使预约车票的工作十分成熟；建筑机械使用了IT技术，能通过GPS知道机械现在哪里、使用的情况、保修的状态；重电方面由于IT技术优势，发电机组的控制能力更好。”
同时，将在今年7月剥离亏损严重的汽车系统和消费业务，两项业务将分别成立日立全资控股的两家独立公司。业务剥离后成为独立公司后，究竟将会有哪些不同？日立的解释是，扩大经营自主权，强化管理层的责任意识，大野信行的理解是，“对于经营者来说，这两家公司独立之后，他们就需要更加有责任感，更好地去了解自己所处产业的发展趋势和自己的产品，包括自己的产品和竞争对手的产品以及行业的商业模式。”
在川村隆上台伊始，就明确指出今后日立将回归根基，将业务聚焦于“社会革新事业”(Social InnovationBusiness)，即信息通信系统，电力系统，环保和产业、交通系统，以及社会&都市系统四大领域，在此基础上强调三大重心，包括信息通信系统与电力工业系统的融合、转变为真正的全球性企业以及扩张环保事业。有评论指，这些措施表明日立将向收益稳定的重型工业回归。
据此，川村对日立制作所内部结构进行重组，将原来有七个事业集团合并成四大事业集团，并计划至2010年3月，将附属关联公司从现在的900余家减少到700家，收缩企业规模。据大野信行透露，日立制作所正考虑将其若干控股的附属公司重新整编为全资子公司，以强化日立相关事业领域的一体化运营，“16家股权有可能发生变化的公司包括日立金属、日立电线、日立化成等高性能材料的公司，以及日立建机、日立高新科技、日立租赁等公司。”
但是，公司层面的业务调整之后，川村仍需回答，日立究竟如何去大幅度提升其羸弱的利基？显然，这需要更多微观层面的革新，甚至需要重新改变一个公司的组织结构、运营模式甚至是企业文化，比如，如何化解决策中的官僚主义？如何在一体化运营的基础上，给予下属公司更多的权力，提供强有力的激励？如何形成更为有效的管控架构，去应对信息化时代快速的市场变革？
在访谈中，大野信行也间接地承认，日立高度集中的决策机制已经不合时宜，“在日立制造所这个母体，存在重电、信息通信、家电等多种产品，各个行业的客户、竞争对手、商业模式是完全不一样的，在一个大的经营模式下去经营这么多产品会有一些困难。”
而许多产品的商业模式已经在不知不觉中发生改变。“比如说，大家比较熟悉的日立电视，在模拟电视时代，电视其实是一个比较复杂的工艺，门槛会相对要高一些，能够参与竞争的厂家相对不是那么多了。但到了数字电视时代，只要有比较好的零部件，然后进行快速的组装就可以达到一个比较好的产品结果，进入门槛可能相对降低。如果还是按照模拟时代的商业模式去做电视的话，可能就会有一些问题。”大野信行说。
对于日立革新的节奏，德意志证券(Deutsche Securities)的分析师TakeoMiyamoto说，“很难奢望，一个人可以在这样一家多元化企业中迅速改变所有的事情。”瑞士信贷的分析师HideyukiMaekawa也在其报告中指出，“基于其缓慢的管理节奏与财务约束，我们质疑日立是否有能力可以迅速执行其‘社会革新事业’的各项措施，认为其更有可能在系统内部渐进改革。”
不过，既然有IBM“大象会跳舞”的成例在前，我们似乎也不用怀疑日立这样的百年老店变革的勇气与决心。
21世纪经济报道 |
